La pianta ha cura di sè non solo quando è rigogliosa ma anche quando i suoi rami sono spogli e senza frutto. In quel momento risparmia le energie per tenersi in piedi, stare in silenzio, mettersi in ascolto dell’ambiente intorno, essere pronta a ogni temperatura.
Negli ultimi anni abbiamo provato spesso a descrivere situazioni complesse. Uno dei modi più significativi è stato il modello VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), coniato nel 1985 dagli economisti Warren Bennis e Burt Nanus nel libro Leaders. The strategies for taking charge. La tesi di fondo è che le aziende, management e leadership in primis, si trovano di fronte a sfide che posseggono le 4 caratteristiche delineate da uno scenario VUCA.
La percezione era che il mondo fosse volatile, incerto, complesso e ambiguo. VUCA. Da allora, il termine è stato usato per descrivere i cambiamenti tecnologici e culturali e il loro impatto sulla vita quotidiana delle persone e delle aziende.
Nel 2020, Jamais Caisco, antropologo, presenta un nuovo modello di lettura degli scenari attuali in Facing the Age of Chaos: lo chiama BANI, anch’esso un acronimo, sta per Brittle, Anxious, Nonlinear, and Incomprehensible.
In questo quadro la volatilità come la complessità sono elementi insufficienti attraverso cui capire cosa sta accadendo. Situazioni in cui le condizioni non sono semplicemente instabili, ma caotiche. In cui i risultati non sono semplicemente difficili da prevedere, sono completamente imprevedibili. Oppure, per usare il linguaggio particolare di questi framework, situazioni in cui ciò che accade non è semplicemente ambiguo, è incomprensibile.
Le caratteristiche di un mondo BANI:
B = Brittle – Fragile
Le catastrofi possono arrivare in qualsiasi momento e le imprese fragili si spezzano.
A = Ansioso
Viviamo in uno stato quasi permanente di ansia. La conseguenza è che, nella vita personale quanto nel lavoro, prendiamo decisioni in urgenza, tutte potenzialmente disastrose.
N = Non lineare
In un mondo non lineare, causa ed effetto sembrano disconnessi e sproporzionati, una pianificazione lunga non ha grande senso.
I = Incomprensibile
L’incomprensione si genera quando troviamo risposte, ma le risposte non hanno senso. Lì ci rendiamo conto che non abbiamo il controllo su tutto.
Caisco afferma che:
“L’attuale momento di follia politica, disastri climatici e pandemia globale dimostra l’esigenza di un nuovo modo di dare senso al mondo, il bisogno di un nuovo metodo o strumento per osservare le forme di questa era del caos. I metodi che abbiamo sviluppato nel corso degli anni per riconoscere e dare una risposta agli eventi dirompenti appaiono sempre più inadeguati, quando il mondo sembra precipitare”
Il framework BANI offre una lente attraverso cui vedere e strutturare ciò che accade nel mondo. I componenti dell’acronimo potrebbero persino suggerire opportunità di risposta:
- la fragilità potrebbe essere soddisfatta dalla resilienza e dall’allentamento;
- l’ansia alleviata dall’empatia e dalla consapevolezza;
- la non linearità richiederebbe contesto e flessibilità;
- l’incomprensibilità può essere dissipata con trasparenza e intuito.
Queste potrebbero essere più reazioni che soluzioni, ma in ogni caso suggeriscono la possibilità che si possano trovare delle risposte.
In Wyde pensiamo che la prima risposta sia la cura delle relazioni, non come ornamento, ma come cuore pulsante delle nostre organizzazioni. Ne avevamo già parlato con Massimo Recalcati.
Prendersi cura, prendere con cura
Per anni, molti leader hanno considerato il proprio ruolo in termini di risultati di business: dovevano portare migliori ricavi, così arrivavano più profitti e più crescita. Ma a che prezzo?
Nel 2022, negli Stati Uniti, il Dr. Vivek Murthy ha pubblicato il Surgeon General’s Framework for Mental Health & Well-Being in the Workplace.
Il quadro include “cinque elementi essenziali per aiutare le organizzazioni a sviluppare, istituzionalizzare e aggiornare politiche, processi e pratiche che supportino al meglio la salute mentale e il benessere di tutti i lavoratori”.
Questo rapporto dice, tra altre interessanti considerazioni, che i luoghi di lavoro tossici sono dannosi per la salute mentale e fisica delle persone e che i leader dovranno adottare un approccio più proattivo nei confronti del benessere dei dipendenti. Non sarà più sufficiente che le aziende rimborsino gli abbonamenti in palestra, offrano l’accesso a sessioni di yoga o incoraggino l’uso di app di mindfulness. Le organizzazioni hanno anche la responsabilità di prendersi cura del benessere fisico e mentale dei propri dipendenti.
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Fonte: Surgeon General’s Framework for Mental Health & Well-Being in the Workplace
In Wyde cerchiamo di fornire gli strumenti e le conoscenze per aiutare chi si affida a noi a navigare nell’incertezza e a promuovere una consapevolezza verso gli aspetti ampi del benessere: sociale, fisico, emotivo, comunitario e ambientale.
Con Edison Energia per esempio abbiamo elaborato e realizzato un percorso dedicato alla funzione Customer Operations, per rivitalizzare le relazioni di fiducia e guardare alle sfide del futuro con rinnovata coesione.
È stato un percorso di quattro giorni dedicato a 150 persone chiamate a progettare il proprio futuro all’interno di un contesto complesso e relazionalmente fluido.
Gli obiettivi di questi quattro giorni di lavoro?
Da un lato, celebrare l’impegno e lo sforzo delle persone per stimolare il riconoscimento del loro contributo e dell’impatto di ciascuno all’interno del team, infondendo fiducia fra i membri della direzione nei confronti del cliente.
Dall’altro, avviare una riflessione sulle sfide del futuro per stimolare le persone a percepirsi come un’unica squadra, coesa nel raggiungimento di obiettivi comuni. Fondamentale, per questo, rinvigorire l’intelligenza collettiva.
La cura e l’equilibrio: impariamo dalle piante
Il termine che utilizziamo spesso e che dà anche il nome alla nostra newsletter “Bloom” proviene dal mondo delle piante, un mondo di equilibri dinamici in cui tutto è ciclico. Una pianta o un albero non possono essere sempre in fiore. Seguono fasi e cicli. Così noi, siamo fatti di fasi e di momenti, di oscillazioni tra tensioni naturali nei sistemi che abitiamo.
La pianta ha cura di sè non solo quando è rigogliosa ma anche quando i suoi rami sono spogli e senza frutto. In quel momento risparmia le energie per tenersi in piedi, stare in silenzio, mettersi in ascolto dell’ambiente intorno, essere pronta a ogni temperatura.
Così succede anche nelle organizzazioni che si prendono cura di loro stesse e della salute delle persone che la compongono.
Con Edison abbiamo sperimentato tutte le fasi della fioritura: l’entusiasmo del seme che si spacca, l’energia della crescita, l’ascolto attivo della pausa, la grinta del fiore, la perseveranza del frutto.
Possiamo fiorire come organizzazione se conosciamo la nostra impronta. Possiamo farlo in armonia con il contesto se siamo in grado di ascoltare e cogliere le richieste delle persone con cui condividiamo i nostri obiettivi.
Coltiva la dimensione della cura all’interno della tua organizzazione.
Scrivici, semplicemente rispondendo a questa mail.
Organizzeremo un appuntamento gratuito e sarà un piacere accompagnarti in questa fioritura!
